A organização em aprendizagem

Modelo Senge/Demings para aprendizagem em equipe

Trecho de http://www.eps.ufsc.br/teses98/ester/

4.2.2.4 A Selva dos Conceitos

Constata-se, na literatura pesquisada, como já foi dito antes, que muitos são os conceitos adotados sobre o que é e o que deveria ser a organização em aprendizagem. Como o objetivo deste item não é tratar da questão conceitualmente, mas apenas situá-la, identificam-se alguns conceitos propostos por autores de renome na área.

A organização em aprendizagem é entendida por Mingie (1993) como uma iniciativa focalizada no desenvolvimento contínuo dos seus processos, produtos e serviços, que facilita a aprendizagem dos seus membros, de forma individual/ independente e igualmente com grupos/equipes, para que se transformem continuamente, a fim de encontrar suas metas estratégicas.

Kim (1993) considera que, numa organização, a aprendizagem é "analógica à aprendizagem individual, assim, a aprendizagem organizacional é definida como aumento da capacidade da organização para conquistar a ação efetiva".

Senge (1990) conceitua organizações em aprendizagem como "as organizações em que as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que verdadeiramente desejam, onde novos e amplos modelos ou pensamentos são educados, onde a aspiração coletiva é um conjunto livre, e onde pessoas estão aprendendo continuamente como aprender juntos" .

Dixon (1993) adota o entendimento de que

"a organização em aprendizagem é o resultado de três esferas de atividade sobrepostas - indivíduo, equipe e aprendizagem de sistemas. Todos os três tipos de aprendizagem tomam lugar simultaneamente:1. A aprendizagem individual toma lugar a cada momento que um indivíduo lê um livro, testa um experimento ou pega o feedback dos colegas de trabalho.
2. A aprendizagem em equipe toma lugar quando dois ou mais indivíduos aprendem da mesma experiência ou atividade. A aprendizagem em equipe possibilita a responsabilidade da equipe, ou possibilita envolver alguns aspectos da interação entre os membros da equipe.
3. A aprendizagem em sistema toma lugar quando a organização desenvolve processos sistemáticos para adquirir, usar e comunicar o conhecimento organizacional".

Flood (1993) comenta que "aprender pode ser encontrado em indivíduos, equipes, processos, sistemas e estruturas. Aprendizagem é o valor cultural central da organização. Neste meio ambiente, inovação não é apenas estimulada, ela é comemorada. A mudança é procurada sofregamente preferivelmente do que evitada".

4.2.2.5 As Propostas da Organização em Aprendizagem

A idéia de que organizações pudessem aprender foi elaborada como metáfora por Schon (1971). O trabalho do autor se estrutura sobre a constatação de que a incerteza e a instabilidade levariam as instituições à procura de novas formas e arranjos em busca da sobrevivência.

Posteriormente, Argyris e Schon (1978) aprofundaram essa idéia, mas sempre como uma metáfora. Na década de 90, a "learning organization" ou a organização em aprendizagem foi disseminada, principalmente por Senge, que a popularizou, com a publicação de sua obra The Fifth Discipline (A quinta disciplina). O autor tornou-a um dos campos mais promissores do estudo da transformação organizacional. Junto com a qualidade total e a reengenharia, a aprendizagem organizacional compôs o tripé das propostas de mudanças.

Senge defende a formação de organizações em aprendizagem, em que as pessoas possam expandir sua capacidade de criar os resultados que realmente desejarem. Considera que as organizações de maior sucesso no final deste século serão aquelas que forem capazes de se tornarem organizações em aprendizagem. Arie de Geus (l988) aborda a importância da aprendizagem sob a ótica do pensamento estratégico e enfatiza que é preciso que as organizações tenham a "capacidade de aprender mais rápido que as concorrentes". Senge tem a mesma proposta, ao argumentar que ela será a "única vantagem competitiva sustentável". Enfatiza, ainda, que, no futuro, as melhores organizações serão aquelas que descobrirem como despertar nas pessoas o empenho e a capacidade de aprender. Afirma também que a distinção entre as organizações de aprendizagem e as tradicionais e autoritárias será o domínio das disciplinas de organização de aprendizagem. O autor comenta que a transição se dará nas organizações baseada em recursos aplicados no conhecimento. Nelas, a criação do conhecimento será a fonte de inovações contínuas, de competitividade e da sobrevivência final.

Argyris e Schon (1978) também desenvolveram modelos específicos de aprendizagem organizacional, como condição de sobrevivência organizacional e social em ambientes mutantes. Para os autores, existe diferença entre mudança e organização em aprendizagem. A mudança envolve objetivos e valores, ao passo que aprendizagem organizacional, além de tudo isso, identifica erros e trabalha para corrigi-los.

Por outro lado, deve-se levar em conta que o surgimento da organização em aprendizagem se deve às novas demandas que o meio ambiente impõe às organizações. Por exemplo, o governo prepara a sociedade para aceitar e cumprir políticas elaboradas por uma minoria, atendendo aos interesses destas e não às demandas da necessidade concreta da população. Schon sugere que o governo mude seu papel e seja um facilitador da aprendizagem criativa, ao invés de abusar de sua força coercitiva. Para ele, a mudança pode ser feita através de redes (networks). Afirma ainda que só ocorrerá aprendizagem se houver uma reformulação na estrutura das organizações e da sociedade, de maneira a possibilitar o livre fluxo de redes organizacionais. A aprendizagem é uma postura crítica diante da realidade, que não se pode esconder atrás das estruturas organizacionais, por mais eficazes ou corretamente formuladas que sejam (Schon, 1971).

Para que se possa implantar a organização em aprendizagem, torna-se fundamental aprender a suportar, guiar, influenciar, e administrar as transformações (Schon, 1971). É preciso que os membros da organização sejam habilitados ao aprendizado, para que não somente sejam capazes de transformar as instituições, em resposta a situações de transformação, como também sejam capazes de desenvolver instituições que incorporem sistemas de aprendizado, ou seja, sistemas capazes de causar suas próprias e contínuas transformações.

Não deixa de ser singular que a proposta de organização em aprendizagem, concebida como metáfora por Schon, tenha-se desenvolvido e chegado à compreensão como comunidade de ação. Para tornar mais claro o fato, tomam-se emprestadas de diversos autores algumas idéias que o corroboram.

O primeiro desses autores, Dodgson (1993), define a organização em aprendizagem como a maneira pela qual as organizações acumulam e organizam o conhecimento em torno de suas atividades, adaptam e desenvolvem a eficiência organizacional pelo melhoramento na utilização das habilidades humanas. Esse conceito incorpora alguns pressupostos básicos: a) para a organização, as conseqüências são, geralmente, positivas, mesmo que seus resultados sejam negativos, pois, em geral, as organizações aprendem com os seus erros; b) embora a aprendizagem esteja baseada nas forças de trabalho individuais, as organizações podem aprender como um todo; e c) a aprendizagem ocorre em todas as atividades da organização, mas em diferentes níveis e velocidades.

Para Garvin (1991), o terceiro autor, as organizações aprendem quando capacitadas a criar, adquirir e transferir conhecimentos e a modificar seus comportamentos para refletir novos conhecimentos e insights. O autor propõe cinco caminhos pelos quais a aprendizagem organizacional pode ocorrer:

1. Resolução sistemática de problemas: atividade que se apóia na solução dos problemas, é técnica já desenvolvida por meio dos princípios e métodos dos movimentos de qualidade. O autor parte do pressuposto de diagnóstico feito com métodos científicos, de uso de dados para a tomada de decisões e do uso de ferramental estatístico para organizar as informações e proceder inferências.
2. Experimentação: atividade que envolve a procura sistemática e o teste de novos conhecimentos. Para isso, o uso do método científico é essencial. Diferentemente da resolução de problemas, porém, a experimentação usualmente é motivada por oportunidades de expandir horizontes e não pelas dificuldades correntes.
3. Experiências passadas: as organizações precisam rever seus sucessos e fracassos, avaliá-los sistematicamente e gravar as lições de forma acessível a todos os membros.
4. Circulação de conhecimento: o conhecimento precisa circular rápida e eficientemente por toda a organização: novas idéias têm maior impacto quando são compartilhadas coletivamente do que quando propriedade de uns poucos.
5. Experiências realizadas por outros: a observação das experiências realizadas por outras organizações pode constituir importante caminho para a aprendizagem (benchmarking tem sido realizado como uma estratégia importante para se repensar a própria organização).Segundo Nonaka (1991), o quarto autor, em uma economia em que a única certeza é a incerteza, a forma segura de permanecer competitivo é o conhecimento. A criação do conhecimento requer a integração entre o saber e o fazer. Ela decorre da experimentação de correr riscos, de maneira que as idéias possam ser testadas e as capacidades humanas ampliadas. Para o autor, as organizações empenhadas na disseminação do conhecimento trabalham mais sobre ideais (visão) do que sobre idéias (processos). Tal fato proporciona a inovação, sendo que a essência da inovação é tida como recriar o mundo de acordo com uma visão particular ou ideal. Criar um novo conhecimento, nesses termos, significa recriar a companhia e todos os que dela fazem parte, vivenciam um processo de auto-renovação pessoal e organizacional. Isso implica em gerar conhecimento continuamente, tornar o conhecimento pessoal disponível para todos e em todos os níveis da organização. O autor considera que a inovação pode ser vista como um movimento de dois tipos diferentes de conhecimento, que denominou de conhecimento tácito e conhecimento explícito.

A distinção entre conhecimento tácito e explícito sugere quatro padrões básicos para a criação do conhecimento em qualquer organização.

1. Do tácito para o tácito. É o conhecimento transmitido por meio da socialização da "arte", da observação, da imitação e da prática. No entanto é uma forma limitada de criação de conhecimento, devido ao fato de não apresentar contribuição para o conhecimento daquela arte, já que não pode ser facilmente divulgado na organização como um todo.
2. Do explícito para o explícito. Aqui, um indivíduo combina partes de seu conhecimento já adquirido e o comunica dentro de um novo conjunto de conhecimento.
3. Do tácito para o explícito. É o intercâmbio entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Da interação entre o conhecimento tácito e o explícito decorrem efeitos mais significativos. Assim, as formas de conhecimento intrínsecas deixam de ser de domínio particular para tornar-se compartilhadas com outros. A interação e o intercâmbio do conhecimento são utilizados por muitas companhias para se desenvolverem.
4. Do explícito para o tácito. Quando um novo conhecimento explícito é compartilhado em uma organização, outros indivíduos começam a internalizá-lo, usando-o amplamente, estendendo-o e remodelando seus próprios conhecimentos tácitos.Para Nonaka, em uma organização que gera conhecimento, todos os quatro padrões coexistem em uma interação dinâmica, um tipo de espiral de conhecimento. Uma forma de pensar essa espiral é observar o desenvolvimento do conhecimento nos estágios da socialização do conhecimento, da articulação do conhecimento, da combinação do conhecimento e, finalmente, da internalização do conhecimento.

A descrição do pensamento de diversos autores agora se completa com o pensamento do autor que, na década de 90, deu renome à organização em aprendizagem. Senge (1990) concebeu a organização em aprendizagem sobre cinco pilares básicos: maestria pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico. O autor denominou esse conjunto de "as cinco disciplinas". Ele desenvolve o conceito de organização em aprendizagem como uma maneira de encarar a organização, baseada em cinco disciplinas integradas pelo raciocínio sistêmico, que permite a todos os membros compreender a realidade da empresa e de sua vida como um todo indivisível.

A primeira das disciplinas, a maestria pessoal, é denominada de base espiritual da organização em aprendizagem. A maestria pessoal concentra a energia, desenvolve a paciência e auxilia a ver a realidade objetivamente. O constante aprendizado só é possível por meio da maestria pessoal. Para o autor, a maestria pessoal é baseada na habilidade e competência e no crescimento espiritual. Maestria pessoal significa viver a vida de um ponto de vista criativo, ao invés de reativo. É viver de acordo com as nossas mais altas aspirações. Para desenvolver a maestria pessoal, é preciso estabelecer um objetivo de vida importante e aprender continuamente a enxergar com mais clareza a realidade do momento. A apreensão dos dois fatores gera a tensão criativa, que direciona o indivíduo a realizar seu objetivo. "Pessoas com alto nível de maestria pessoal possuem várias características em comum: elas têm um sentido especial de vida, que vai além dos objetivos e metas ocasionais, para elas a realidade do momento é um aliado, e não um inimigo; elas aprenderam a identificar e trabalhar com forças de mudança, ao invés de resistir a elas; são profundamente inquisitivas, procurando sempre ver a realidade com maior clareza; sentem-se ligadas ao próximo e à vida em si; todavia, não abrem mão da sua individualidade, sentem-se parte de um processo criativo maior, no qual podem influir, mas que não podem controlar unilateralmente" (Senge, 1990, p. 138). É possível dizer, portanto, que as pessoas com alto nível de maestria pessoal são o que Ramos (1983) chama de "homem parentético", que Ferguson (1980) denomina "conspirador" e Freire (1979), pessoas com "consciência crítica".

A disciplina modelos mentais trata da percepção das pessoas. Ele identifica as idéias arraigadas, as generalizações, ou mesmo as imagens que influenciam o modo de encarar o mundo e as atitudes adotadas. As dificuldades de mudanças são geradas pelos modelos mentais enraizados e conflitantes.

Para o sucesso da organização em aprendizagem, é preciso que se estudem os modelos mentais dos membros da empresa. Os modelos mentais são as maneiras que as pessoas têm de entender o mundo, que, muitas vezes, são incompletas e não-sistêmicas, o que acaba gerando generalizações e pré-concepções que contribuem para o conflito. Em organizações em aprendizagem, os modelos mentais precisam ser baseados no raciocínio sistêmico.

A visão compartilhada é a capacidade de reunir as pessoas em torno de uma identidade comum e de um sentido de missão que leva a organização a atingir seus propósitos. A visão é uma imagem ideal e única do futuro. Ela transmite a imagem do futuro daquilo que a organização deve ser, promovendo um compromisso genuíno, levando valores e compromissos a serem compartilhados.

Na organização em aprendizagem, deve ser criada a visão entre seus membros. Isso só pode ser atingido pelo desenvolvimento de objetivos pessoais que geram o engajamento do indivíduo. Para que os objetivos compartilhados possam emergir dos objetivos pessoais, é preciso que haja interação entre os membros da organização. Os indivíduos devem ser incentivados a conversar constantemente, expressando seus sonhos e aprendendo a ouvir os sonhos dos outros. Isso cria a possibilidade de surgimento de novas idéias. Como resultado, tem-se uma pessoa engajada, que não obedece simplesmente, mas que encontra maior energia, paixão e empolgação, e que não necessariamente se atém às regras do jogo para realizar seu objetivo.

Assim, concebe-se a participação de todos no entender, no dividir, em contribuir para a visão que se projeta da organização, ou a visão não se tornará realidade. O desenvolvimento da visão compartilhada requer que as pessoas interajam entre si, trocando sonhos e experiências, com sinceridade e franqueza, num clima de confiança que se cria naturalmente quando as pessoas falam abertamente de suas mais altas aspirações. Para que isso seja possível, as organizações devem permitir a existência de um ambiente onde não seja exercida a sua política interna, mas onde as pessoas possam ser elas mesmas. Esse ambiente não-político parece assemelhar-se ao ambiente fenonômico de Ramos (1983), ideal para o exercício da multidimensionalidade.

O quarto elemento da organização da aprendizagem é a disciplina da aprendizagem em equipe. Quando os objetivos de um grupo estão pouco alinhados, há muita perda de energia. A aprendizagem em equipe é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de uma equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam. Dessa forma, por exemplo, o QI de um grupo pode ser muito maior do que o QI dos indivíduos que dele fazem parte. Senge afirma que, por meio do diálogo, as pessoas podem ajudar umas às outras a perceberem as incoerências de suas idéias, o que tornará o raciocínio coletivo cada vez mais coerente. Essa disciplina pressupõe que, enquanto a equipe aprende, as pessoas que a compõem se desenvolvam e se esclareçam. As unidades de aprendizagem das organizações são as "equipes", grupos de pessoas que precisam umas das outras para agir. A aprendizagem em equipe é a essência da participação, pois "participa-se em", em vez de "participar-se de". Não se deve, contudo, confundir a organização em aprendizagem com a aprendizagem em equipe, pois esta é apenas uma de suas disciplinas.

As disciplinas são integradas e inter-relacionadas por uma quinta, o raciocínio sistêmico. "A essência do raciocínio sistêmico está na mudança de mentalidade, o que significa: ver inter-relações, ao invés de cadeias lineares de causa e efeito, e ver processos de mudança, ao invés de instantâneos." (Senge, 1990, p.80). A quinta disciplina, o raciocínio sistêmico, é a pedra angular de como a organização em aprendizagem percebe o seu mundo. O raciocínio sistêmico é o sistema de pensamento que, na organização de aprendizagem, requer o pré-requisito da disciplina de aprendizagem em equipe. E a aprendizagem em equipe requer pessoas comprometidas com o domínio pessoal. A aprendizagem ocorre para os níveis individual, em equipe e organizacional, quando os modelos mentais exteriorizados, aceitos e reconhecidos são mudados e compartilhados. A aprendizagem é acelerada e alinhada, quando visões pessoais em equipe são compartilhadas e incorporadas. Todas essas disciplinas são vistas como um conjunto inter-relacionado e interconectado. E não como somatório de partes individuais. Diferencia-se da linearidade de um ciclo de sistema. É importante lembrar que, diante da complexidade das relações sociais no momento atual, há uma miríade de ciclos que afetam cada evento de um sistema.

Para melhorar a adaptação da organização a um ambiente em rápida mutação, é muito importante a descentralização. "Enquanto as organizações tradicionais precisam de sistemas administrativos que controlem o comportamento das pessoas, as organizações de aprendizagem investem na melhoria da qualidade do raciocínio, na capacidade de reflexão e de aprendizagem em equipe, e na capacidade de desenvolver a visão compartilhada e análises em conjunto de problemas complexos, o que permite que estas últimas sejam mais descentralizadas e melhor coordenadas que as suas antecessoras hierárquicas." (Senge, 1990, p. 253).

O domínio pessoal só é possível se abranger todos os aspectos da vida do trabalhador. Ao mesmo tempo, não é possível promover uma visão compartilhada, sem estimular objetivos pessoais, que são sempre multifacetados. "A divisão artificial entre o trabalho e a família é repelida pelo raciocínio sistêmico, pois existe uma conexão natural entre o trabalho da pessoa e todos os outros aspectos de sua vida. Nós temos apenas uma vida, mas por muito tempo nossas organizações operaram como se este fato simples pudesse ser ignorado, como se tivéssemos duas vidas separadas" (Senge, 1990, p. 271).

Conclui-se que um mesmo grau de complexidade afeta cada uma das disciplinas. Por essa razão, é importante considerar-se todas em sinergia, uma vez que elas identificam uma maneira nova, complexa, não linear de pensar e de tratar as questões relacionadas com a pessoas e a transformação do espaço de produção de bens e serviços.

A respeito da quinta disciplina, Senge (1990) afirma que a nova concepção de organização requer um grande compromisso com necessidades elevadas do ser humano: necessidades de auto-realização e a necessidade de viver com um propósito grandioso, de viver com um sentido. Ele argumenta: "Nossas organizações tradicionais estão preparadas para atender às três necessidades básicas do ser humano: alimentação, abrigo e ambientação, mas não fazem o suficiente para conquistar a lealdade e o empenho das pessoas, o que só conseguirão quando atenderem a duas necessidades de ordem mais elevada, auto-respeito e auto-realização. (... .) Acredito que o ser humano tem um profundo desejo de aprender. Assim sendo, ao criar organizações mais compatíveis com a natureza humana, estamos criando organizações de aprendizagem." (O'Brien apud Senge, 1990, p. 304).

Ressalta-se, ainda, que "a verdadeira alegria de viver é ser usado para um propósito que você mesmo reconhece como grandioso (... ) ser uma força da natureza, em vez de ser um mísero punhado de aflições e ressentimentos reclamando que o mundo não quer se dedicar a fazê-lo feliz." (Shaw apud Senge, 1990, p.305).

A partir das abordagens apresentadas, entende-se que é importante focar a aprendizagem numa perspectiva de educação continuada, embasada na pedagogia/andragogia, na autonomia e na liberdade, para depois traduzi-la para a organização em aprendizagem. Assim, a confluência, muito mais do que a divergência, entre a epistemologia genética de Piaget (1967), o conceito de autopoiesis de Maturana e Varela (1980), a pedagogia de Freire (1979) e a andragogia de Knowles (1978), permite a formulação de alguns pressupostos para a abordagem da aprendizagem individual nas organizações que aprendem, em complementaridade com a proposta de Ramos (1983) e de Senge (1990).

4.3 As Teorias sobre a Transição e a Transformação Organizacional
 
As teorias até aqui discutidas e analisadas refletem momentos diferentes da história e das circunstâncias com as quais as organizações se defrontam. É singular que as teorias tradicionais de gestão tenham se perpetuado por tão longo tempo. Seguramente, em cada organização, seja ela privada ou pública, as teorias, sob forma de ciência ou de suposição, ou, ainda, aquelas que são resultado de verificação empírica, são aplicadas para a consecução prática, em busca de um resultado. Assim, dizer-se que uma teoria está superada completamente é temerário, já que, em circunstâncias particulares a ela pode-se recorrer para a solução de um problema específico ou para o alcance de determinados resultados. Não deixa de ser verdadeiro, no entanto, que a superação de um conjunto de teorias acontece quando sua base de sustentação se altera. Kuhn (1992) definiu base como sendo o paradigma ou o conjunto de crenças e valores professados por uma comunidade científica. No decorrer deste capítulo, já se demonstrou como tais crenças e valores vêm sendo questionados e sofrendo modificações. Pode-se afirmar que as mudanças induzem a uma transição de paradigmas, já que de velhas crenças e valores se caminha para um paradigma novo (Hirschman, 1978).

Neste contexto de mudanças, também a forma burocrática das organizações, compreendidas como estratégias para produção de bens e serviços, está em transição. As evidências dessa transição podem ser corroboradas na literatura e nos novos arranjos organizacionais, sob as mais diversas formas. Neste ponto da tese, deve-se buscar autores que sustentam em suas propostas teorias que auxiliem ou promovam a transformação organizacional. Embora pudessem ser citados muitos autores que propõem teorias novas para a transformação organizacional, aqui serão focalizados apenas aqueles que merecem destaque para o tema da tese. Assim, além de Senge (1990), deve-se apontar Pinchot e Pinchot (1994), Mitroff (1994), Schaffer e Thomson (1997), Covey (1994), Martin (1996) e Kotter (1997). A breve discussão das propostas desses autores servirá para demonstrar que está se formando um novo corpo de teoria que pode vir a se sedimentar sob um novo arranjo de crenças e valores, já que o paradigma vigente não se coaduna com as proposições dessas teorias. Dessa discussão também decorre uma proposta de quadro teórico mais amplo, voltado para a transformação organizacional. Também, destes autores se aufere que as organizações não passam por uma mudança, e sim por uma transformação, ou seja, elas estão alterando sua forma, gerando outra concepção de espaço, sob nova base de valores, para a produção de bens e serviços.

Não se pode deixar de levar em conta, ao discutir os autores, também, que o debate atual sobre o processo de difusão de inovações tecnológicas traz em seu bojo a constituição de um novo paradigma organizacional, diferente do modelo de eficiência Taylorista-fordista (organização científica do trabalho), que se forma e se difunde a partir da Revolução Industrial. Disciplina e controle fabris foram as características marcantes daquelas sociedades, paulatinamente substituídas pela gestão participativa e pela revalorização do trabalho humano.

A difusão dos novos modelos de organização em nível internacional, cujo processo se inicia nos anos 40 e 50, acentua-se a partir da crise dos anos 70 e, especialmente, nos anos 80 e 90, devido às enormes pressões competitivas provocadas pela expressiva entrada das empresas japonesas nos mercados norte-americano e europeu e pela conseqüente ascensão do Japão ao grupo dos principais países industrializados. O locus em que esse processo de mudança tem se iniciado são as indústrias metal-mecânicas e, especialmente, a eletroeletrônica e automobilística, paradoxalmente o berço do paradigma anterior. A forma mais simples no processo de difusão tem sido o da imitação e recriação, do ensaio e erro. O que se difunde são idéias, métodos e técnicas gerenciais, baseadas na imitação, especialmente do chamado modelo japonês, hoje sob questionamento. Assim, verifica-se simultaneamente a difusão de idéias e de práticas, muitas das quais se chocam com as idéias e práticas tradicionais (Gitahy,1992).

De 1990 em diante, novamente se repetem modelos de mudança, tais como a reengenharia e os programas de qualidade total, estes últimos inspirados nas idéias que Deming e Juran desenvolveram para reativar a economia japonesa no pós-guerra. Todos eles propiciaram novas formas de mudança, focalizando, principalmente, a excelência no tratamento dos clientes e o aperfeiçoamento dos processos produtivos. Paralelamente, a programação neurolinguística, a organização em aprendizagem, o benchmarking e o endomarketing surgiram como novas abordagens para a mudança de comportamento.

As empresas começaram, em sua maioria, pela modernização de máquinas e equipamentos. Computadores e máquinas eletrônicas invadiram o mercado. Mas logo se viu que era preciso ir mais fundo. Era necessário mexer na organização, na administração e na filosofia dos negócios. Um caminho sem volta, para sobreviver em mercados cada vez mais exigentes e competitivos. A discussão das teorias e autores que se sucede pretende demonstrar que, de fato, a humanidade está em um caminho sem volta na busca de um novo paradigma, caminho esse que se constitui em uma transição. De maneira similar, vive-se uma transição entre uma forma de trabalho para outra de trabalho e ocupação, caracterizada pela passagem da concepção de emprego para a de empregabilidade.

A escolha do modelo de transformação organizacional proposto por Pinchot (1994) deve-se ao fato de ser referencial literário em Universidades de diversos continentes, haja vista as diversas línguas em que sua obra foi traduzida. A proposta parte do princípio de que o modelo burocrático está em declínio. Esse fato se encontra explícito no título da edição inglesa do livro "The End of Bureaucracy and the Rise of the Intelligent Organization". Aliás, melhor do que na edição portuguesa, sob o título de "O poder das pessoas". É interessante notar o pensamento de Warren Bennis, responsável pela apresentação da obra. Bennis vem, por mais de dez anos, criticando a forma de organização burocrática. Pinchot propõe a "organização inteligente", que se baseia em liberdade de escolha, subdividida em: verdade e direitos difundidos, liberdade de iniciativa e equipes autônomas. Já a responsabilidade pelo todo se divide em: igualdade e diversidade, redes de aprendizado voluntário e autogestão democrática. Como resultado dessas variáveis, resta um governo central limitado.

Nesse modelo, a estrutura hierárquica não desaparece, mas se transforma. A liderança perde seu caráter de papel e passa pela transformação que a leva próximo à forma carismática. Não se deve esquecer que a lei da situação de Follett (1995) se aplica perfeitamente a esse tipo de liderança. O poder, portanto, deixa de ser exercido como um meio coercitivo para impor a outrem a realização de um trabalho. Perde-se, pela formação de equipes, a divisão fechada do trabalho, com a fragmentação usualmente a ela associada. Nesse caso, a tecnologia auxilia a construção do modelo proposto pelos autores, pois a permanente reciclagem da forma como é feito o trabalho requer liberdade de iniciativa e equipes mais autônomas. Por sua vez, a teoria que se processa na mente das pessoas requer permanente aprendizado da realidade em mudança. A resposta é a rede de aprendizagem e autogestão. Em uma organização igual à proposta pelo modelo, será necessário reconceitualizar a função do planejamento. Pouca importância terá o planejamento do trabalho pela linha hierárquica, mesmo porque esta será pequena. Porém, na medida em que liberdade e responsabilidade forem largamente institucionalizadas junto àqueles que realizam o trabalho, também deverá ser sua tarefa assumirem o planejamento estratégico. O planejamento será de responsabilidade tanto daqueles que dirigem os destinos da organização quanto daqueles que executam tarefas até agora consideradas de baixo nível hierárquico. Aliás, no modelo advogado pelos autores, a responsabilidade pelos destinos da organização será de todos os seus integrantes.

O segundo modelo de transformação organizacional é proposto por Mitroff (1994). Ele demonstra que a organização convencional não é mais suficiente para atender as demandas do presente, sob efeito de insegurança e incerteza. Assim, o autor identifica seis funções-chave dos negócios: questões gerenciais, gerenciamento de crises, gestão da qualidade total, ambientalismo, globalismo e ética. As seis funções, enfocadas do ponto de vista sistêmico, interagem, gerando novas variáveis, que levam a quatro novas dimensões organizacionais: conhecimento e aprendizagem, desenvolvimento e recuperação, serviço mundial e espiritualidade e operações de classe mundial. Essas quatro dimensões perpassam a liderança, dirigida para facilitar às pessoas o alcance de seus objetivos e dos propósitos organizacionais. Mitroff propõe também passos para a implementação dessas funções e aplicação das dimensões. Embora o autor proponha a implementação das suas propostas e ofereça exemplos, ele é prescritivo ao fazê-lo, deixando dúvidas sobre os desdobramentos que podem ocorrer no processo de transformação organizacional.

O modelo de transformação de Schaffer e Tomson, o terceiro desta discussão, focaliza os resultados em vez de atividades organizacionais. Os autores argumentam que programas de transformação organizacional se estruturam sobre resultados. Se for considerada a proposta de De Geus (1997), em consonância com a idéia de resultados, tem-se o princípio de que a ação transformadora da organização passa pela planificação institucional voltada para resultado. Ao discutirem os programas voltados para atividades, em comparação com os programas voltados para resultados, fica claro que aqueles voltados para resultados supõem a existência de outras variáveis além das de natureza burocrática, principalmente as da flexibilidade e da adaptabilidade. Pode-se afirmar que, nesse ponto, tem-se clareza da importância da proposta anterior elaborada por Mitroff, já que este autor afirma ser necessário ir além da proposta Weberiana da burocracia, para fazer frente às grandes mudanças da era presente.

A transformação organizacional que ocorre a partir da necessidade da busca de resultado passa a ser uma constante, já que o espaço de produção necessita de adaptações e modificações para a geração de resultados. As adequações, de natureza estratégica, tática e operacional, criam oportunidades de mudança com sedimentação pragmática, devendo, no entanto, levar em conta a transformação dos atores humanos da organização. A proposta dos autores tem aspectos críticos de implementação, na medida em que o foco pode vir a se fazer apenas nos resultados, em detrimento dos fatores humanos. Se isso vier a ocorrer durante a implementação da proposta, volta-se ao taylorismo e à organização burocrática. Nessa hipótese, não haverá transformação organizacional.

A quarta proposta é feita por Covey (1994). Ele usa uma linguagem coloquial, permitindo sua leitura sem maior dificuldade por pessoas não acostumadas às lides acadêmicas. Sua proposta de superação da organização burocrática está diretamente ligada a uma nova forma de liderança que ele chama de liderança baseada em princípios. Covey chama a atenção para o fato de se estar vivendo a mudança radical: a era da informação, a incerteza na economia, o poder da mente, a inovação tecnológica imprevisível. Conscientes de seu papel na nova organização, as pessoas desenvolvem expectativas que resultam em valores associados à qualidade de vida. Relevante, para o autor, a associação aos fatos da liderança transformacional que vêm substituir a liderança transacional. Também o controle, que na organização burocrática é exercido pela cadeia escalar, na nova organização passa a ser exercido pela pessoa. Não deixa de ser singular que o modelo de Covey repouse no princípio central de dar sentido à vida, princípio este que faz Frankl (1989) criar a logoterapia, ou seja, a terapia do sentido. Para Covey, tanto na estrutura quanto na estratégia, a organização se alinha a um sistema em que a visão compartilhada, baseada em princípios, é o moto principal da equipe, sob o "empowerment" que rege a gerência.

Analisando a proposta de Covey, nota-se que o autor dá pouca importância à estrutura escalar que parece não existir no seu modelo. Essa estrutura é substituída por uma orientação interna de cada pessoa, extrapolando a necessidade do controle burocrático. Para o modelo, a tecnologia é um instrumento determinístico voltado para a permanente adaptabilidade humana. Já a teoria se associa à capacidade espiritual de uma visão nova de mundo, onde parece haver uma possibilidade de observar a transição que atravessa o entendimento de mundo. Hirschman (1979) também aqui é de valia, pois permite redimensionar o modelo de Covey, pela inclusão da idéia que aquele autor diz ter sido perdida com a grande transformação de valores ocorrida no século XVII. Não se pode afirmar que haja a mínima possibilidade de que a organização burocrática, como convencionalmente entendida, possa ter parte no modelo de Covey. Embora não possa ser abandonado como sendo uma possibilidade objetiva, o mundo visto por Covey requer transformações radicais em nossa escala de valores. Naturalmente as organizações e o seu planejamento precisariam adaptar-se a esses valores, advindo dessa adaptação um envolvimento de todos no pensar estratégico pela organização.

O envolvimento de todos está ligado ao "empowerment" proposto pelo autor. A ética, também advogada por Mitroff (1994), é central a toda estratégia proposta por Covey. De qualquer forma, a base da nova organização será a educação ou o preparo das pessoas para a nova realidade, preparo que não vem sendo oferecido pela educação formal. Importante chamar a atenção para o fato de que, também nesse modelo, pensar estrategicamente a organização é responsabilidade de todos .

A transformação das organizações com base na proposta de Martin (1996) toma como premissa que a grande transição requer uma visão estratégica diferenciada daquela que convencionalmente as organizações burocráticas adotaram. A nova visão estratégica necessita ir em busca de mudanças de segunda ordem, ou seja, de mudanças irreversíveis. A nova visão deve levar a organização a ser reinventada, modificando substancialmente a estrutura, a tecnologia e as pressuposições sobre a instituição.

A transição a que se refere o autor ocorre por meio do redesenho do fluxo de valor, do redesenho de procedimentos e da adoção da gestão da qualidade total e do kaizen. Para que essas transformações venham a ocorrer, o autor recomenda que se promova o desenvolvimento humano e cultural e o desenvolvimento da tecnologia de informação. Pode-se auferir da proposta de transformação organizacional, a importância da tecnologia, do aprendizado e conhecimento e do desenvolvimento humano. Importante também observar que a proposta trata especificamente da transição organizacional para, por meio dela, chegar-se à transformação organizacional.

A última proposta de transformação organizacional não trata de estabelecer caminhos para o sucesso de sua implementação, porém analisa o processo de liderança desse tipo de mudança. Mais propriamente, Kotter (1997) discute as causas dos fracassos que ocorrem no processo de transformação. A lista de causas engloba a ausência de senso de urgência, a falta de uma aliança de orientação forte e suficiente, a falta de visão, a falta de divulgação da visão, a não retirada dos obstáculos que atrapalham a nova visão, a ausência de planejamento e a procura de realizações de curto prazo, o encerramento do processo de transformação no curto prazo e a busca da transformação sem incrustá-la na cultura da organização.

Da lista de pressupostos de fracasso na implementação da transformação organizacional, podem ser extraídos os passos do sucesso desse processo. Assim, a transformação requer: urgência para sua implantação; formação de uma equipe constituída por campeões da causa; desenvolvimento de uma visão e sua comunicação; fomento nos funcionários do desejo de promoverem a transformação; consolidação das transformações que forem ocorrendo, mesmo aquelas que venham a acontecer a curto prazo; e, promoção do aprendizado permanente, de maneira que a transformação se constitua parte da cultura da organização.

A conclusão a que se chega, após esta exposição das principais idéias dos autores, é que há uma convergência entre elas, convergência essa que indica, também, uma metodologia para sua implantação. Por conseguinte, pode-se afirmar que todos os autores propõem a superação do modelo burocrático tradicional de organização. Também indicam que se está vivendo um período de transição, período em que a organização deve adaptar-se aos imperativos de sua sobrevivência. A quase totalidade dos autores analisados também concorda que a transição acontece de maneira incremental, muito embora haja necessidade de, ao longo do processo, transformar-se a organização. O período de transição pode variar de organização para organização, já que o tempo despendido no processo é determinado pelo engajamento dos membros da organização e pela velocidade do transformação dos concorrentes. Há consenso entre os autores de que a transformação requer uma postura adequada do topo da organização. Assim, entre os campeões da causa devem estar membros da alta direção. Considere-se, ainda, que, enquanto se realiza o processo de transformação da organização, há necessidade de se manterem em pleno funcionamento todos os seus sistemas. O tempo de dedicação dos empregados à organização, no decorrer da transformação, será superior àquele antes dedicado a seu emprego. Durante esse período, os empregados precisam desenvolver capacidades e competências que os qualifiquem para ter empregabilidade na organização transformada ou em transformação. Entre as qualificações, está a prática das cinco disciplinas que caracterizam as organizações em aprendizagem.

Finalmente, as atuais práticas necessárias às organizações para a produção de bens e serviços devem ser revistas, para que sejam adaptadas ao momento de transição por que passam as organizações. A metodologia para levar a efeito essas propostas pode seguir a orientação de De Geus (1997). A estratégia proposta por esse autor leva à necessidade de se estabelecerem procedimentos que tratem da estratégia organizacional em sentido amplo. A tática envolve os planos de ação, as avaliações desses planos e sistemas de remuneração variável, bem como a busca de pessoas e processos adequados à consecução dos resultados a alcançar.

A seguir, discute-se o conceito de empregabilidade como uma decorrência das teorias sob foco nesse capítulo. Correlaciona-se, também, esse conceito com o empreendedorismo.