GESTÃO DE CONFLITOS

Gestão de conflitos [...] 2005 (E) Álvaro Francisco Fernandes Neto
http://www.cantareira.br/thesis2/v4n1/alvaro.pdf



ÁLVARO FRANCISCO FERNANDES NETO1

RESUMO

Este trabalho visa realçar a relevância da gestão de conflitos na época atual, cujas implicações
apresentam muito vastas, seja para funcionários e seus familiares, seja para as empresas e
seus fornecedores, seja para clientes etc. Os conflitos existem desde o surgimento do homem
e, ainda, é um fato que ocorre com muita freqüência em nosso cotidiano e, muitas vezes, não
são abordados de forma profissional. Assim, para podermos superar os obstáculos
profissionais, faz-se necessário o emprego de alguns procedimentos que visem a facilitar a
administração de tais conflitos.

Palavras-chave: administração de conflitos, conflito, gestão, recursos humanos.

ABSTRACT

This project aim is to emphasise the relevance of conflict management nowadays. Such subject
has vast implications to employees and their families, to companies and their suppliers, to
clients, etc. Many times this theme is not approached professionally for several reasons.
Despite conflicts exist since men appeared, even today is a fact that happens frequently in our
lives. To surpass those obstacles it is necessary to apply a few procedures that aim to facilitate
the administration of a conflict.

Key-words: conflict management; conflict; management; human resources.

1 Professor da Faculdade Cantareira. Mestre em Administração de Empresas

THESIS, São Paulo, ano II, v.4, p. 1-16, 2º Semestre, 2005.


Gestão de conflitos [...] 2005 (E) Álvaro Francisco Fernandes Neto

INTRODUÇÃO

Desde que o ser humano surgiu, constata-se a ocorrência de uma
série de conflitos em sua vida, seja em termos pessoais, seja em termos
profissionais. Conforme o homem desenvolveu-se cultural e tecnologicamente,
os conflitos foram mudando não só quanto à intensidade, magnitude, como
também quanto ao número de envolvidos. Importante ressaltar que não se
deve desconsiderar, ainda, a época e o local que ocorrem, fatores que os
influenciam, e muito.

Para que um indivíduo possa superar conflitos, faz-se necessário
saber lidar com eles, o que implica saber gerenciá-los. Contudo, muitas pessoas
não sabem como administrá-los, independente das variáveis que o envolvam.
Para conseguir gerir uma situação conflituosa, é preciso um certo feeling (tato,
sensibilidade), embora, em alguns momentos, não será, por si só, suficiente
para alcançar uma solução eficiente e eficaz, que atenda a todas as partes
envolvidas. Nesse caso, deverão ser utilizados alguns procedimentos, expostos
adiante, para gerir o conflito, a fim de possibilitar um resultado que agrade às
partes envolvidas. Tais procedimentos não constituem regras seguidas para
todas as pessoas, tampouco para todas as situações. Na verdade, devem ser
considerados apenas como princípios que devem ser levados em consideração,
e aplicados de acordo com o bom senso. Afinal, cada caso é um caso.

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Ao gestor de Recursos Humanos, Gestor de Talentos ou outro nome
que for designado por uma empresa para o profissional que trabalha com as
pessoas, cabe aptidão (disposição inata ou, ainda, capacidade ou habilidade
resultante de conhecimentos adquiridos) para gerenciar conflitos, entre outras
tarefas que terá de desempenhar no seu dia-a-dia. É importante ressaltar que,
atualmente, tal aptidão é exigida para qualquer profissional, pois muitas
empresas já extingüiram a área de Recursos Humanos ou a transformaram
numa área com abordagem estratégica, o que acarreta aos responsáveis pelas
diversas áreas da empresa saberem gerenciar os conflitos que ocorrem entre o
seu pessoal. Vale lembrar, também, que o setor de atuação, o tamanho da
organização, tipo de gestão, objetivos organizacionais, missão, valores,
estrutura organizacional, estratégias implementadas, entre outros fatores,
podem influenciar um conflito.

A gestão de conflitos tende a crescer de importância dentro das
organizações contemporâneas, tendo em vista a importância, cada vez maior,
dada às pessoas que nelas trabalham; já que um dos axiomas gerenciais atuais
consiste no fato de os indivíduos constituírem o fator diferencial entre as
empresas, os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma vez
que podem reduzir a produtividade, conseqüentemente, afetando a
lucratividade e rentabilidade da instituição.

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Nesse sentido, as empresas que não souberem gerenciar os conflitos
entre seu pessoal poderão estar sujeitas a diversos contratempos, como: ter
reduzida sua participação no mercado; não desenvolver novos produtos; ter
arranhada sua imagem perante o público-alvo; prejudicar o clima
organizacional que, segundo Chiavenato (1999, p. 323), “constitui o meio
interno de uma organização, a atmosfera psicológica, característica em cada
organização. O clima organizacional está ligado ao moral e à satisfação das
necessidades humanas dos participantes.”; causar letargia no público interno,
que afetará toda a empresa etc.

ALGUNS PROCEDIMENTOS PARA GERENCIAR CONFLITOS

Faz-se necessário frisar que os procedimentos aqui mencionados não
são os únicos que podem ser empregados para a administração de conflitos.
Servem apenas como ponto de referência, e não como regras a serem seguidas
por todos, em qualquer situação conflituosa; posto que uma gama gigantesca
de variáveis pode influenciar um determinado conflito, tais como: cultura
organizacional; ciclo de vida do produto, da empresa e das pessoas envolvidas
direta e indiretamente no conflito; estilos de liderança; identificação entre os
envolvidos que integram um grupo ou equipe etc.

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Quando se estiver administrando um conflito, é de suma importância
que, antes de se tomar qualquer decisão, investigue-se os fatos ocorridos, o
histórico das pessoas envolvidas como o tempo em que os envolvidos no conflito
trabalham na empresa, suas condutas e desempenho etc. Importante ressaltar
a importância de se empregar a empatia, ou seja, tendência para sentir o que
sente a pessoa na dada situação e circunstâncias; considerar os valores da
organização; levar em consideração pressões não usuais de trabalho como, por
exemplo, o fato de dois funcionários terem uma discussão; se o produto dessa
empresa é sazonal e se, no período que antecedeu a referida discussão, os
funcionários tiveram que aumentar sua jornada de trabalho; verificar a
ocorrência de explicação insatisfatória, por parte do responsável, de normas
e/ou procedimentos etc. Tudo isto para que injustiças não sejam cometidas e o
conflito tenha um final satisfatório para todos os envolvidos.

Na administração de conflitos, é relevante também identificar se os
envolvidos trabalham em um grupo ou em uma equipe, já que existem
diferenças entre tais denominações. Uma equipe tem um objetivo em comum,
além de possuir um número reduzido de componentes. Seus integrantes,
necessariamente, devem possuir as seguintes qualidades: disposição para
compartilhar oportunidades e reconhecimentos; além de comunicarem-se de
forma aberta e direta (supervisão funcional). Para que tais qualidades sejam
fomentadas numa organização, é necessário estabelecer objetivos claros e

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métodos de trabalho eficazes, e, ainda, que os indivíduos sejam respeitados
tanto pessoal, quanto profissionalmente.

É sabido que todo ser humano consiste um ser único, ou seja, possui
aptidões, valores, cultura etc. que o tornam diferente como indivíduo e, por
conseqüência, como profissional. No entanto, muitos gestores esquecem de
tirar proveito dessas habilidades heterogêneas em prol da empresa. Assim, as
empresas que trabalham com equipes, aproveitam-se dessas diferenças,
maximizando-as ou otimizando-as utilizando-se da ferramenta denominada
holismo, que consiste em aproveitar as desigualdades para que a totalidade,
organização, represente mais do que a soma das partes, indivíduos.

Outro aspecto importante sobre as equipes consiste no seu ciclo de
vida. Tal ciclo pode ser dividido em quatro estágios: o primeiro, consiste na sua
formação propriamente dita; o segundo estágio preocupa-se em desenvolver um
método de trabalho; já no terceiro, visa-se a atingir os objetivos estabelecidos;
e, por fim, no quarto estágio, os integrantes começam a sair da equipe para
buscar novos desafios.

Outro fator de magnitude é identificar as características de uma
equipe vencedora, a saber: união entre seus integrantes, cujo número é
reduzido; aquisição pela equipe de uma organização própria; e, finalmente,
apoio mútuo.

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No caso de uma equipe, os conflitos tendem a ocorrer em menor
quantidade do que num grupo. Tal fato deve-se, conforme já dito, ao seu
número reduzido de componentes, que facilita a comunicação entre seus
membros.

Um dos motivos da geração de conflitos em empresas pode estar
baseado no fato da diversidade cultural dos indivíduos envolvidos. Segundo
Megginson, Mosley e Jr (1986, p. 471-472), são eles:

1)
etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma
determinada cultura, recorre a seus próprios valores
culturais como parâmetro para resolver algum problema
num ambiente cujos padrões culturais sejam distintos do
seu;

2)
uso impróprio de práticas gerenciais: ocorre quando se
aplica uma determinada prática gerencial numa cultura,
levando-se em conta apenas sua eficiência e eficácia,
contudo, em outra;

3)
percepções diferentes: ocorre quando, pelo fato de cada
cultura possuir um conjunto de valores como referência,
pessoas de diferentes culturas apresentarem valores e
entendimentos distintos;

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4)
comunicação errônea: acontece quando diferenças
culturais como idioma, costumes, sentimentos geram uma
comunicação equivocada.

A necessidade de conhecer algumas características das pessoas,
para identificar se estarão aptas para desempenhar determinadas tarefas a
contento, demanda da obrigatoriedade de se constituir equipes, pois estas
aumentam significativamente a produtividade. Segundo Maitland (2000),
existem seis tipos de indivíduos:

1)
o pensador: é o indivíduo que focaliza o conjunto do que vai
ser realizado, trazendo idéias e sugestões;

2) o organizador: é o indivíduo que organiza e coordena as
atividades, confeccionado cronogramas, listas de atividades
etc.;

3) o realizador: é o indivíduo de execução, que, normalmente,
domina a equipe;

4)
o que veste a camisa: é o indivíduo que procura manter o
grupo unido, dá suporte aos demais integrantes;

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5) o controlador: é o indivíduo que procura estar a par do

andamento dos trabalhos, bem como lembra,

constantemente, os prazos;

6) o analisador: é o indivíduo que analisa todas as idéias,

sugestões e ações de modo cuidadoso e objetivo.

Um ponto nevrálgico na administração de conflitos consiste em

identificar os tipos de comportamento de cada um dos envolvidos. Segundo

Gillen (2001), os tipos de comportamento são quatro:

1)
passivo – é o indivíduo que procura evitar o conflito,
mesmo que sofra com isso; via de regra, apresenta
voz hesitante, atitude defensiva, contato visual
mínimo, e, geralmente, é uma pessoa é quieta;

2)
agressivo – é o indivíduo que aspira fervorosamente
vencer, mesmo à custa de outras pessoas. Tende a
ser individualista, uma vez que está mais interessado
nos próprios desejos do que com os dos outros. Tal
comportamento apresenta voz alta e máximo contato;

3)
passivo/agressivo – é o indivíduo que apresenta um
comportamento misto. São as pessoas que desejam
se firmar, contudo, não possuem estrutura para
tanto. Este comportamento apresenta muita irritação,
postura fechada, pessoa lacônica;

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4)
assertivo – é o indivíduo que aspira a defender seus
direitos, bem como aceita que as outras pessoas
também os tenham. Este comportamento apresenta
tom de voz moderado, as pessoas deste tipo de
comportamento são neutras, possuem uma postura
de prudência e segurança.

A avaliação de uma equipe pode ocorrer de diversas maneiras, de

acordo com a finalidade da avaliação. De acordo com Hardinghan (2000), pode-

se elaborar uma lista para avaliar uma equipe in loco, utilizando-se dos

seguintes fatores:

1)
produtividade: que consiste no fato de avaliar se a
equipe está realizando o trabalho em quantidade e em
tempo suficientes;

2)
empatia: que se refere ao fato de os componentes da
equipe apresentam empatia pelos seus membros;

3)
regras e objetivos: diz respeito ao fato de as pessoas
seguirem o princípio da direção, ou seja, quando cada
um dos indivíduos sabe o que se espera dele, bem como

o que deve fazer;
4)
flexibilidade: consiste no fato de os integrantes da
equipe terem aptidão para variadas tarefas ou
aplicações;

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5) objetividade: refere-se ao fato dos envolvidos diaquilo que pensam sobre determinado assunto;
zerem
6) reconhecimento: diz respeito ao
integrantes se admirarem e, por fim;
fato de seus
7) moral: consiste no fato de as pessoas desejarem ina equipe.
tegrar

Para se compreender a gênese de um conflito, faz-se necessário não
só compreender o comportamento das pessoas envolvidas, como também
dissecá-los. Para tal, é imperioso entender que o comportamento nada mais é
do que o resultado do somatório de vários fatores, dentre eles podemos citar: os
medos que uma pessoa possui, as emoções vivenciadas, suas experiências
adquiridas no transcorrer de sua existência, suas crenças, as preocupações
que a afligem; sua auto-estima etc.

Um ponto potencialmente gerador de conflitos consiste na
observação/crítica do trabalho ou desempenho de um indivíduo. Para
minimizar essa potencialidade de gerar uma situação conflituosa, Bee (2000)
desenvolveu 10 ferramentas para realizar-se uma consideração, ou a chamada
crítica construtiva:

1) analisar a situação: nesse momento, tem-se o cuidado

de identificar qual é o problema, bem como o que

necessita ser alterado e por quê;

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2) determinar o(s) efeitos(s) e o(s) objetivo(s):
determinar o que o indivíduo deve realizar;
visa a
3) ajustar-se à receptividade: quem vai realizar a crítica
deve identificar se a pessoa a ser criticada está aberta
para recebê-la;
4) criar o ambiente propício: visa a propiciar um
ambiente no qual quem vai emitir a crítica possa ser
entendido e aceito;
5) comunicar-se efetivamente: levar em conta alguns
aspectos fundamentais na elaboração de uma crítica,
tais como: o que se diz, a maneira como se diz, a
linguagem corporal; e, ainda, saber ouvir e observar a
pessoa criticada além de ajudar o indivíduo criticado a
trabalhar com os problemas objeto das críticas;
6) descrever o comportamento que deseja mudar: é
fundamental que a pessoa que recebe a orientação tenha
em mente o ponto exato do problema;
7) descrever o comportamento desejado: é de suma
importância que o indivíduo que recebeu a crítica saiba
o que necessita apresentar como desempenho ou
comportamento;
8) procurar soluções conjuntamente: o indivíduo que
critica deve procurar ajudar o criticado, dando-lhe
sugestões e/ou idéias;
9) concentrar-se naquilo que se acha bom: consiste em
alternar mensagens positivas às negativas; e, por fim;

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10) chegar a um acordo: este, talvez, seja o item mais
difícil, na medida em que ninguém muda seu
comportamento ou desempenho sem que concorde.

O nível de gravidade de um conflito pode ser denominado, segundo

Chiavenato(1999), de três formas:

1)
conflito percebido ou latente: ocorre quando existem
vários objetivos e há oportunidades de interferência ou
bloqueio de objetivos por parte dos participantes;

2)
conflito experienciado ou velado: ocorre quando as
partes envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade,
raiva, medo e descrédito, no entanto, não é manifestado
externamente de forma clara;

3)
conflito manifestado ou aberto: quando o conflito é
manifestado sem nenhuma dissimulação.

Para administrar um conflito organizacional, pode-se empregar um

dos seguintes estilos, segundo Chiavenato (1999):

1) estilo de evitação: consiste na fuga do conflito. É

empregado quando o problema é corriqueiro, quando não

há perspectiva de ganhar o conflito, quando se necessita

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tempo para obter uma informação ou quando um conflito
pode ser desvantajoso;

2)
estilo de acomodação: visa a resolver os pontos de menor
divergência e deixar os problemas maiores para depois;

3)
estilo competitivo: consiste no comando autoritário, é
empregado quando se faz necessário tomar uma decisão
rapidamente ou uma decisão impopular;

4)
estilo de compromisso: ocorre quando as partes
envolvidas aceitam perdas e ganhos para todos os
envolvidos;

5)
estilo de colaboração: é empregado numa situação
ganha/ganha, visto que todos os interesses podem ser
reunidos numa solução mais ampla.

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CONCLUSÃO

Atualmente, com a concorrência acirrada que as organizações
vivenciam, faz-se necessário criar um diferencial que não seja fácil de ser
copiado. Uma das possibilidades é criar um ambiente de trabalho agradável,
criativo, competitivo, diferenciado para que seus funcionários possam
desenvolver suas atividades, bem como novos produtos, de tal forma que a
empresa consiga aumentar sua lucratividade e/ou rentabilidade. Este tipo de
ambiente proporciona melhor qualidade de vida, o que acarreta a menor
geração de conflitos desnecessários e improdutivos.

Este trabalho não tem a pretensão de responder a todos os
questionamentos sobre o assunto, visa, apenas, a mostrar como pode-se
melhorar a convivência das pessoas dentro de uma empresa.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São
Paulo: Makron Bools, 1999.
_____________________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
FOWLER, Alan. Resolvendo conflitos. São Paulo: Nobel, 2001.
GILLEN, Terry. Assertividade. São Paulo: Nobel, 2001.
HARDINGHAM, Alison. Trabalho em equipe. São Paulo: Nobel, 2000.
MAITLAND, Iain. Como motivar pessoas. São Paulo: Nobel, 2000.
MEGGINSON, Leon C. & MOSLEY, Donald C & Jr, Paul H. Pietri.
Administração: conceitos e Aplicações. São Paulo: Harbra , 1986, p. 471-472.


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